El plan de rebote del CEO de Weatherford se basa en hacerse cada vez más pequeño

Por Liz Hampton14 septiembre 2018
(Foto: Weatherford)
(Foto: Weatherford)

Hace cuatro años, la empresa petrolera Weatherford International Plc se comprometió a vender negocios no esenciales y hacer que pagar la deuda sea su principal prioridad después de años de endeudamiento y gastos excesivos.

Casi funcionó. Las ventas de activos proporcionaron unos $ 1.800 millones para reducir la deuda, y las acciones de Weatherford casi se duplicaron ese año. Pero cuando los precios del petróleo se desplomaron a mediados de 2014 y el gasto de los clientes en nuevos pozos siguió, Weatherford no pudo recortar los costos lo suficientemente rápido y los pagos de su deuda aumentaron, matando su repunte en el precio de las acciones.

Mark McCollum, el tercer director ejecutivo de la compañía en dos años, cree que su intento de simplificar sus redes de proveedores en expansión y su organización corporativa ayudará a cambiar a una de las compañías energéticas más grandes que haya surgido del colapso del precio del petróleo.

"Mientras estudiaba esto, una gran parte fue el liderazgo. Esto era completamente reparable, solo necesitaba atención", dijo McCollum en su primera entrevista sentada desde que se hizo cargo de la empresa el año pasado. El ex jefe financiero de Halliburton Co. estaba recién salido de un vuelo desde el Medio Oriente, donde Weatherford acordó vender más de 30 plataformas de perforación en lo que llamó una de las ofertas "más difíciles" de su carrera.

McCollum está consolidando más de 90 operaciones de país que alguna vez fueron administradas independientemente en 14 territorios, y está modernizando sus docenas de sistemas informáticos y miles de proveedores para reducir costos.

Cuando llegó el año pasado, Weatherford tenía unos 30 sistemas de nómina como resultado de varias ofertas y tenía alrededor de 32,000 proveedores, más que su personal global.

"El trabajo para poner a Weatherford en una base financiera sólida es un proyecto de integración masiva", dijo McCollum. "Necesitábamos unir a este grupo para que tuviéramos procesos comunes, sistemas comunes, un lenguaje común, y no solo redujéramos los costos".

Muchos inversores han elegido no esperar el rebote de McCollum. La acción cotiza por debajo de $ 2.60 por acción, casi 40 por ciento este año, y su deuda tiene una calificación sin grado de inversión.

Como sus rivales Schlumberger y Halliburton publican ganancias sólidas este año, Weatherford ha acumulado pérdidas mientras buscaba ventas de activos y recortes de costos.

Wall Street espera que los ingresos de la compañía aumenten alrededor de un 5 por ciento este año y un 10 por ciento el próximo año, según Thomson Reuters I / B / E / S. Pero una ganancia anual no se espera hasta 2020.

"Se están quedando sin pista", dijo Jake Leiby, un analista senior del investigador de deuda CreditSights, que tiene una calificación de "bajo rendimiento" en los bonos de Weatherford. No es probable que se venda toda la compañía debido a los 7.600 millones de dólares de Weatherford en deuda a largo plazo, agregó.

Nuevo liderazgo
El plan de McCollum exige que Weatherford venda sus negocios de fracking y plataformas terrestres en los Estados Unidos, y ha puesto a la venta otras unidades no reveladas.

Él ha prometido $ 500 millones en desinversiones este año, además de la venta de equipos de la compañía, para ayudar a pagar la deuda, y ha reconocido que eventualmente tendrá que vender una de sus operaciones más grandes para hacer mella en su deuda.

Su negocio más grande, llamado elevación artificial, mantiene bombeando los pozos viejos. Tenía unos $ 1.3 mil millones en ingresos en 2017, según la consultora de servicios petroleros Spears & Associates.

El negocio de revestimientos y tuberías de Weatherford, que es fundamental para la perforación de nuevos pozos, se encuentra entre los más grandes, recaudando alrededor de $ 500 millones al año en ingresos, estima Spears.

McCollum recientemente disipó algunas preocupaciones de que estaba rezagado en sus esfuerzos por generar efectivo a partir de la venta de activos al anunciar la venta de 31 plataformas de perforación terrestre en Medio Oriente en julio a ADES International Holding por unos $ 288 millones.

"El liderazgo anterior había ido a Wall Street y dijo que iban a hacer esto hace cuatro años", dijo McCollum sobre el acuerdo con ADES, que fracasó después de varios cambios en el CEO antes de su llegada. "Cuando llegué aquí, no estaban trabajando en eso".

Ese acuerdo, y otros por venir, lo acercan a la meta de mejoras de rentabilidad de $ 1 mil millones para 2019, dijo McCollum.

Krishna Shivram, el CEO interino de Weatherford antes que McCollum, no respondió a una solicitud de entrevista.

La gerencia previa había realizado grandes apuestas en proyectos en Irak y México que le costaron a la empresa cientos de millones de dólares en pérdidas y financiaron en gran medida su crecimiento a través de la deuda. Tenía más de $ 7 mil millones en deuda a largo plazo al 30 de junio.

McCollum ganó recientemente una extensión de crédito de aproximadamente $ 300 millones en julio de 2020 para ganar más espacio financiero, pero los analistas dicen que McCollum debe generar rápidamente nuevo efectivo para cubrir una deuda considerable con vencimiento en 2020 y 2021.

Weatherford tiene más de medio billón en deudas a largo plazo que vencen en los próximos dos años, y $ 1.900 millones en 2021.

Les Csorba, socio gerente de la oficina de reclutamiento de ejecutivos de Heidrick & Struggles en Houston, que ha trabajado en estrecha colaboración con McCollum a lo largo de su carrera, dijo que el ejecutivo ha llevado a la compañía de un colapso cercano a tener un plan de reestructuración en marcha.

"Sin embargo, él sabe mejor que nadie que solo el desempeño financiero sostenido y la disciplina a largo plazo atraerán a nuevos inversionistas", agregó.

One Weatherford
Weatherford también contrató a la consultora McKinsey & Co para ayudar a lograr un ahorro de $ 1 mil millones en costos y mejores ingresos, según las fuentes, y trajo a la consultora de cultura Senn Delaney para organizar talleres para empleados, dijeron ejecutivos de Weatherford. Las movidas no reportadas anteriormente apuntan a mejorar la moral y unir a sus negocios que una vez fueron autónomos bajo lo que llama "One Weatherford".

"Los desafíos eran mucho mayores que la capacidad de resolver de cualquier individuo, necesitábamos encontrar formas de impulsar una colaboración profunda y sostenida", dijo James Lukey, ex jefe de recursos humanos de Weatherford, quien abandonó la firma en mayo para regresar a Australia.

McCollum reconoció que algunos empleados ven los esfuerzos para cambiar la cultura de la compañía como "hocus pocus" o demasiado "sensibleramente sensible".

Para animar a los empleados a que acepten su revisión corporativa, McCollum reorganizó los ejecutivos y renovó el pago de los gerentes, vinculando los bonos a su meta de $ 1 mil millones en una mejor rentabilidad.

Aún así, no todos los empleados están convencidos de los cambios. McCollum admite que hay "focos de resistencia", particularmente en ciertas geografías y líneas de productos que previamente habían disfrutado de más autonomía.

El espectro de los despidos masivos durante la recesión continúa persiguiendo a algunos empleados. Desde 2012, Weatherford pasó de ser una compañía de aproximadamente 70,000 personas a menos de 30,000. Un empleado de alto rango, que no quiso ser identificado, describió a la fuerza laboral como hastiada por los años de recortes y congelaciones salariales.

"Al final, todos están preocupados por mantener sus trabajos", dijo la persona.


(Reporte de Liz Hampton; Edición de Gary McWilliams y Edward Tobin)

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